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[陈灿荣]饭店人力资源有效管理

来源: www.hntha.org浏览: 发布:2014-07-02

  •  2014年6月26-27日,由中国旅游饭店业协会、香港理工大学主办的“第十一届中国饭店集团化发展论坛暨第八届酒店品牌建设国际论坛”在港中旅所属的南京维景国际大酒店隆重召开。论坛以“突破现实困境,构建产业未来”为主题,来自全国的300多位饭店集团、饭店、旅游院校及新闻媒体的朋友参加了会议。

     

     

    26日下午,中国旅游饭店业协会副会长、开元旅业集团总裁 陈灿荣 先生 做了题为“饭店人力资源有效管理”的演讲。

     

    ——以下是详细文字记录——

     

    陈灿荣:各位领导、各位同仁,大家下午好!今天非常高兴到我们协会自己的论坛来谈有关人力资源的问题。众所周知,从2013年底起中国酒店业收入明显下降,整个经营态势也不容乐观,造成这个情况的主要是两个原因:第一个是“十八大”以后限定了公款消费的内容,消费者的消费行为也有很大的改变,另外一方面是宏观经济趋势,对酒店消费也起到了很大的制约作用,消费能力得到了制约。我觉得过去的一年多时间,我们中国旅游饭店业所经历的一个波折,毫无疑问,将对我们中国饭店业的发展带来深远的影响。主要有三点值得我们思考:第一就是我们中国酒店目前是否存在产能过剩的问题,我们知道今年中国酒店第一季度的数据:五星级酒店平均房价678元,出租率49.08%;四星级酒店平均房价341元,出租率48.68%。从数据我们可以看到,我们酒店的出租率很低,不到50%,第二季度即使再好一点可能也不会达到58%以上。根据2013年工信部对工业产能过剩的调查,它的平均产能利用率也有78%,我们社会很多时候关注的是工业产能过剩,而对我们旅游业的产能过剩问题没有提到一个真正的高度来认识。

     

    第二个方面,我觉得主要是中央对减少公款消费的政策的影响,其发挥的作用仍将持续下去。我们可以这么认为,2013年由于中央政策对公款消费的抑制以及我们经济增长方式的改变,使得我们的酒店产业发生了一个明显的改变,这是我认为非常可以确定的事实。即日渐增长的公民化常态化的旅游毫无疑问能够成为中国未来旅游市场的基础支持,所以我们这几年都在提转型升级、提质增效等等,这些问题非常迫切。

     

    第三,我觉得不可避免地将迎来酒店行业的洗牌、分化和重组,我觉得最近几年将出现更多的酒店资产转让和并购以及业态的调整,酒店投资和经营更加趋于理性。我觉得一些企业把酒店卖掉也是十分明智的选择,开元旅业集团也在做一些很重大的资产重组,鉴于刚刚我上面提到的,由于在商务酒店或者精品酒店领域国际资本介入明显,所以资产的重组、并购将成为常态化的事情。

     

    回顾我们中国酒店30年的发展历程,我们认为中国的酒店发展是神速的,中国酒店的规模也是急剧扩大的,在这样的情况下,我觉得我们中国酒店30年的发展也并非是一帆风顺的,我们可以回忆在亚洲金融危机期间,1998年以后连续三年整个行业每年亏损30个亿以上。欧债危机期间全行业又是亏损,去年全行业也是亏损,今年我们能否产生利润,从目前的情况来看也是不容乐观。所以在目前情况下,协会能够组织这个会议进行探讨是非常必要的。

     

    今天由于是人力资源方面的探讨,所以下面我就将正式转入这个问题,前面也是我对中国酒店做的一些大的框架方面的思考。酒店在人力资源方面所暴露出的一些问题,我觉得也是需要我们十分重视的,这张表是浙江旅游饭店协会给我的有关浙江以及全国饭店的有关经营数据的统计,从这张表当中我们可以明显看到最重要的三个问题,第一就是全国酒店的平均人工成本是30.8%,这个是非常高的数字,如果加上能源的费用,加上经营费用,加上餐饮的成本,酒店要想赚取利润已经难上加难。所以我们如何把它降到合理的范围内是个大问题,也许你可能会问很多的境外酒店,他的人员成本也可以占到35%,但是我们讲到这个问题,同时必须关注酒店收入结构的百分比,对我们大部分中国酒店而言,我们的餐饮收入大都是占到50%以上的,客房收入比例甚至不到40%,人工成本却在30%,这样几乎不可能见到利润。所以这个30%,我觉得在酒店当中其实也是一个非常有趣的数字,我经常说作为我们国内酒店,人员成本30%是最高界限,最好能够控制在25%以下。酒店GOP一定要在30%以上,我觉得土地价格也不能占到整个投资的30%以上,这些数据其实在酒店的投资经营管理当中还是有一定的指导意义。

     

    第二点我们看到的是2013年员工平均流失率达到57%,一个酒店超过一半的人员在进和出,这个现象会对我们的酒店如何保证我们的质量,如何保证我们员工的素质,如何提高我们企业的品牌,以及对我们酒店的发展造成很大的影响。在去年年底国家旅游局工作会议小组发言中我也提了这个问题,毫无疑问超过50%的员工流失率不是一个产业能够健康发展的状况,如何降低我们的员工流失,其实是一个非常复杂的问题,涉及到方方面面的很多因素。

     

    第三点,就是我们员工的平均薪酬低,平均每月是2375元,我们的酒店行业原来是所谓的高大上的行业,现在已经连续多年被列为行业地位倒数第二位,最后一位是农林牧渔业,我们只比他们稍稍好一点,这跟我们旅游酒店业在社会上发挥的作用完全是不一致的。所以我觉得确实需要花大精力来解决这些方面的问题。

     

    产生这些问题的原因,刚才我也提到,由于我们行业过度扩张和竞争,以及社会对服务价值认识不足,以及酒店自身定位的偏差,还有我们在制定流程标准过程当中产生的一些偏差及用工效率不高。

     

    关于人力资源有效管理方面,我整理了五个方面的对策供探讨。第一方面,就是说我们必须建立战略性的人力资源管理模式,或者树立战略性人力资源管理的思想,战略性人力资源管理的核心理念就是将人力资源作为企业获得竞争优势的首要资源,强调通过人力资源的规划、政策及具体实践,从而建立一个战略管理系统。在具体的工作当中有以下几个方面来和诸位讨论:第一个就是要关注人力资源的战略性,在企业的人力资源管理系统中,总有一些拥有特殊的知识,技能和能力,在处于企业关键或重要岗位发挥重要作用的人力资源,他们的作用是无法取代的,或者是我们企业专用的,这样的人员就可以是我们的饭店总经理,也可以说我们的厨师,他们对我们企业的发展可以产生很大的作用,这样的一些人力资源是为我们企业发展的源泉,一定要加以认识加以保护。第二,就是我们管理的系统性,就是要把我们的人力资源管理的政策、制度、实践、系统以及方法、手段,构成一个战略系统。也就是说在我们人力资源管理实践过程当中,在招人、育人、用人和留人四大环节中都必须要有明确的理念、目标,计划,措施。第三,是我们人力资源的战略性,就是把我们人力资源的管理一定要纳入企业管理的战略之内,如果我们是一个管理公司,那么可以输出的管理人员就是公司的竞争力所在。如果是一个单纯的倡导优质服务的酒店,那么能够提供高水准服务水平的人员,就是酒店的核心竞争力。第四就是有目标的导向性,我们通过人力资源的管理,使企业的效益最大化。

     

    第二方面就是围绕我们市场的变化需求,完善人力资源配置,我们都知道酒店用人多少取决于企业组织的框架、组织的配置,而组织配置又取决于我们酒店的定位和产品、流程,所以我们若想降低人员成本,提高人员效率,首先要通过职位调整和职位优化,来提高组织效能。这里也有四点值得与大家共享的经验,第一就是业态的调整,我刚刚在前面提到,在未来几年中中国的酒店产业或许需要做出很大的调整,如果我们一家酒店通过努力调整以后还难以为继的话,我觉得不妨把这家酒店做根本性的业态调整,我们是不是可以把这个酒店当成写字楼,或者作为单身公寓来考虑,或者我们甚至可以把这个酒店改成养老院,改成培训中心等等,所有这些调整都是可以接受的。我估计未来的几年当中把酒店调整成其他产业也会成为常态化,开元已经把旗下的一家酒店改成养老院,通过一年的观察,我们发现做养老院可以比酒店更有利润,我觉得未来几年把酒店改成养老院是非常好的建议,去年我去过日本,日本很多70年代、80年代的酒店现在在做养老院。中国已进入老年化社会,今年我们的老龄化程度已经差不多达到15%,到2020年会达到百分之十六七。当然如果你立志做酒店,我们也希望共同努力来做好酒店。第二就是产品结构的调整,产品结构的调整我觉得主要在两个方面。第一就是餐饮与客房结构的调整,我们能否适当地降低餐饮比例,开元现在的餐饮收入比例也是在50%左右,所以也需要根据我们目前的状况有所调整,餐饮比例要适当下降。另外一方面调整就是能够更加有效地利用我们建筑的空间,据我观察,很多酒店的行政酒廊,商务中心、西餐厅,康体中心等等虽然在经营,但是产出是非常少的。还有些酒店,有大量的闲置空间,我们每浪费一千平方的利用,就是浪费了上千万的资金。总经理下班了可以回家,但是一千万资金的利息二十四小时都在计。 第三就是产品标准与流程的调整,最新的星评标准其实已经在考虑这个因素,但是在实际上仍然有很多产品,流程,相对于我们的收费其实是不匹配的。所以这个方面我觉得还是有很多挖掘的空间,才能够使我们的产品配置更加符合酒店的定位,更加符合酒店的收费标准。前几个月开元做了一项很有意义的调查,对6000个客人做了问卷采访,比如他们的保险箱使用率多少,小冰箱使用率多少等等,我觉得这些调查非常有趣。客人当然是方方面面的,酒店也有商务或者是度假型酒店之分。调查结果显示不用西装衣架的占到43%,用一个衣架的22%,用两个衣架的27%,你可以看到放第三个衣架第四个衣架使用率仅为3%到4%。额外的增加服务也不一定能够提高顾客的使用价值,不一定带来额外的收费,但一定增加了成本。所以我觉得我们对产品和标准的很多思考还是十分(的)有用的。第四就是人员结构的调整。我觉得也主要在两个方面,一是我们酒店普遍用人太多,大部分国内酒店可能是1:1.5的客房服务人员配置。我们必须承担30%多的人工成本,能否通过我们的改革把我们的人员成本下降到比如说1:1.2,当然我们社会的服务功能要充分发挥。通过我们用战略性思考的方式,改变原来的固有人员配置,应该完全可以做得到。二是我们管理人员与员工的配置比例,很多酒店都在15%左右,管理人员工资很高,相对而言,国内酒店总经理的工资其实比国外总经理的工资要高得多,因为我们国内总经理的工资几乎是员工平均工资的20倍,但在西方,总经理工资可能只是员工的3到4倍。所以通过机构扁平化,,压缩管理人员编制已经是十分的迫切。我觉得管理人员最好能控制住8%左右。

     

    第三方面是讲人力资源的开发。人力资源开发的核心任务是对现有人力资源进行系统的开发与培养,在数量上和质量上保证我们公司的战略发展需求,能够分层次地建立系统的培训体系,能够建立清晰明确的职业生涯规划。在人力资源开发方面,也有几个想法或者说是建议,第一我们必须更加关注内部员工的培养和提拔,斯塔特勒曾对服务有过精辟的描述,服务是一个雇员对顾客谦恭的,有效关怀程度。我们的酒店是礼仪行业,在企业中员工的文化认同,理念明确,热情投入,执行到位是最重要的。所以酒店培养人才也是人品第一、态度第二、能力第三。其次就是我们要建立员工职业生涯的规划工作,员工职业生涯的规划,最主要是对员工有一个科学的评估与指导,使你更加了解员工的状态和他的真实想法。在对员工的职业生涯规划当中,我觉得每年要分两次来做这个工作,包括填写员工的个人评估表,面谈记录表。我认为我们的员工需要更多的鼓励与指导,缺乏鼓励与指导的企业不可能生产出优质的产品。我可以提两个建议供大家参考:第一就是要求我们的管理人员每个星期在正确的时间用正确的语言对正确的人做几分钟的工作交流,这个方法非常有用,持之以恒会产生非常明显的效果。第二就是我们每个管理人员或者每个老员工都带两个下属或同事,建立一个职业指导的金字塔。第三就是通过三级人才培养计划挖掘发现培养人才,这是我们开元做了十多年的工作。现在做的是3+1的人才培养模式,三级人才培养模式主要是针对总经理的高管培养计划,针对总监经理的中层接班人计划,还有针对基层管理人员的未来之星计划,还有对每年招进来的大学生的选拔举办管理培训生计划。最后就是校企合作模式,让我们的企业能够打开渠道,吸收更多的优秀生源,提高培训效率,降低培训成本。

     

    第四方面是科学度量员工价值,完善人力资源的评价体系,对员工的素质能力和绩效进行客观评价。一方面是保证公司的战略目标与员工绩效能得到有效结合,另一方面是为公司对员工的激励和职业发展提供可靠的决策依据。注重绩效沟通与反馈,确保员工绩效与企业绩效相互促进,形成螺旋式上升。对考核方面,我也有四个建议:一个是划小经营考核范围。我们划小考核单位,就是让我们每个经营单位都能够有明确的数字来体现它是盈利还是亏损。打个比方,酒店游泳池,很多单位都把它当成配套设施,但是运行得好的话,一个游泳池每年至少有500万到800万的进账。采购中心也可以变成一个利润中心。另外就是目标化的能源计量考核,我们以前做绿色酒店,就讲究生产更多的绿色产品,并尽可能减少污染物的排放。第二就是打破常规的考核方法。只要符合公司的价值观,你就应该让管理人员按照他觉得适合的方式,自由地使用其个人资源。第三就是通过考核实现管理指引,酒店强调什么,就用考核来实现什么样的目标。开元每年9月份都会做次年的指标设定,集团在今年3月份又提出了有关企业减少成本费用的计划,即每项费用成本再节约2%。 2%的数字很小,我相信我们每个管理人员都能做得到,但是对一个公司来讲,一年下来就能减少开支一个多亿。我觉得更加重要的就是管理人员要勤于思考,要善于发现问题。我们要通过考核指引管理重心,从而解决出现的问题。还有一个重要的理念,就是我们的管理人员很多都是以行业的平均值为参照,他们只看到行业的平均值,但是我们要知道优秀企业是由极值来推动的。在每个平均值的背后,都有几个出色的亮点,和一大堆平庸与糟糕的表现。管理人员就是要分清哪些是亮点,哪些是糟糕的,哪些是平庸的。第四是效率工资的“534”理念,就是五个人的岗位,让三个人来做,拿四个人的薪酬。在企业的定位之下,可以尝试这个方案。

     

    第五方面就是对员工人力资源的激励,最主要的目的就是降低员工的流失率。我关注了一下,导致员工流失的原因主要有以下几个方面:一是迷失愿景。二是缺乏使命感。三是分配不公,造成对员工心理的伤害。四是丧失同理心。五是看不到未来。最后一个就是员工觉得工作没有乐趣。我觉得对员工流失的管理是要花很大心思的,这也是我们高层管理者的综合管理能力的体现。

     

    针对酒店行业员工流失严重的现象,我有下面几个应对的方案供同行参考:第一就是我们必须建立动态化的薪酬体系。我们要有同行更加领先的薪酬水平,更重要的是必须建立动态的薪酬体系,以保护我们前面提到的战略性人力资源。第二,如果我们有条件也可以进行一些长期的股权激励,因为股权激励才能把员工的利益和企业的利益紧密地捆绑在一起,让员工有更大的动力为企业服务。第三就是我们要充分注重文化的作用。这里所讲的文化对外就是我们企业外部品牌的理念,包括公司的使命,经营理念,核心产品,目标客户等等;对内就是我们的企业文化,包括我们的物质文化,行为文化,制度文化和精神文化。我觉得品牌的理念与企业文化是一样事情的两个方面。我们作为一个企业管理者,更需要把我们的企业品牌理念与企业文化作更好的结合,将其传递给我们的所有员工,传递给我们的顾客。只有这样才能在我们的企业经营管理过程当中,让我们的员工甚至客人能够在同一个舞台上扮演好各自的角色,为企业的发展贡献更大的力量。

     

    由于时间紧,我的演讲就说到这里。并不一定全部正确,仅供大家讨论参考。在这里谢谢各位的聆听!